Change Management: Første råd til bedre resultater med struktureret forandringsledelse: Skift fokus!

1. råd til bedre resultater med struktureret forandringsledelse: Skift fokus!

Hermed det første af i alt 5 råd, som over de næste uger vil blive delt her på LinkedIn. Indledningen til de 5 råd, kan læses i artiklen Sådan arbejder du med forandringsledelse for at opnå bedre resultater, som jeg udgav her på LinkedIn d. 16. februar.

Fra fokus på projekters leverancer til koordinerede resultater og gevinster

Man ser ofte, at forandringer starter med, at nogen blevet optaget af et IT-system, eller at en del af en overordnet strategi er havnet på en specifik leders bord, og nu skal eksekveres. I disse eksempler vil svaret ofte være følgende: ”Vi opretter et projekt”. Dette kan således gå hen og blive symbolet på, at der handles for at skabe en forandring, som fx skal skabe en forbedring eller noget, som gør, at lovgivning overholdes.

En af udfordringerne kan opsummeres på følgende måde:

Hvis det at etablere et projekt er løsningen, hvad er det så egentlig løsningen på?

Udfordringen er flere: Først og fremmest har projektorganisering en tendens til at fremme et fokus på projektets output, altså det, projektet skal levere. Og da projekter ofte først og fremmest er sat i verden for at skabe materielle eller tekniske output, udebliver den nødvendige organisatoriske implementering af outputtet og de dertilhørende leverancer ofte. Da mange projektledere ligeledes er opdraget mere ind i ”leaning to action” end i ”leaning to people”, kan der opstå et tunnelsyn, som helt fjerner fokus på fx den adfærd, som vil være en forudsætning for, at gevinsterne kan realiseres.

Og det leder til den anden udfordring: Projektet skal godt nok ofte legitimerer sig gennem en valid forretningsbegrundelse, som ofte gør, at organisationen kræver en Business Case. Dette er jo også ganske glimrende – problemet er blot at en sådan business case tit mangler at inddrage de udgifter og risici, som er forbundet med den organisatoriske implementering af den ”tekniske” løsning, som er forudsætningen for de hævdede gevinster. På den måde opstår der en overdrevet optimisme, og organisatorisk implementering er noget, vi kan overveje at kigge på ”bagefter”.

Det betyder, at alt for mange projekter igangsættes, fordi man ikke har et realistisk billede af, hvad der kræves organisatorisk for at nå frem til at kunne realisere gevinsterne. Og da men ikke har valgt at investere i denne menneskelige side af forandringerne, ender vi med at have alt for mange ”løsninger”, som ikke anvendes, ikke anvendes nok eller ikke anvendes hensigtsmæssigt.

Samtidig skaber et for snævert fokus på de enkelte projekters forretningsbegrundelser et manglende blik på de samlede gevinster, udgifter og risici, som organisationen skal vurdere. Dette kaldes også for porteføljeledelse, men hænger nøje sammen med den tænkning, som gør sig gældende i meget Change Management-modne organisationer:

Hvor vil vi hen? Hvorfor vil vi derhen? Hvad kan føre os derhen? Hvad kræver dette totalt set af ressourcer?

Og seriøse svar på disse spørgsmål kan gøre organisationen mere realistisk.

Fordele ved at fokusere på koordinerede resultater og gevinster:

  • Afklaring af, hvorfor forandringer igangsættes i organisationen
  • Afklaring af,  hvad der skal være en del af forandringen og hvad der ikke skal
  • Afklaring af,  hvilke fordele og evt. ulemper forandringen vil medføre organisatorisk

Hvad kan du gøre?

  1. Spørg, hvad forandringen skal realisere af gevinster, og om der evt. er flere projekter, som ’claimer’ de samme gevinster.
  2. Få afklaret, om det er muligt at placere ansvaret for realisering af resultater (outcome) og skabelse af evner et andet sted end hos en projektleder, som ofte har langt mere fokus på det output, som vedkommende ofte vil blive målt på.
  3. Definér tydeligt, hvad forandringen er, og hvad den ikke er – både i forhold til den ønskede sluttilstand og den vej, der skal tages for at nå derhen (nature of change)
  4. Da den organisatoriske implementering (og forudgående analyse og planlægning) også koster penge, skal dette medregnes under omkostninger i fx en Business Case.
  5. Vurdér, om evt. tidligere analyser af mulige gevinster af forandringen er realistiske i forhold til de ressourcer, man har tænkt sig at investere i den organisatoriske implementering.

Skrevet af Thomas Essendrop

Thomas er underviser og seniorrådgiver i projekt- og forandringsledelse og lead trainer for Change Management-kurserne i Metier. Han er certificeret underviser i Change Management, SAFe®, PRINCE2® og PRINCE2 Agile® og certificeret Scrum Master.

0 Svar

Skriv en kommentar

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *