Change Management: Andet råd til bedre resultater med struktureret forandringsledelse: Husk support og inddragelse!

2. råd til bedre resultater med struktureret forandringsledelse: Husk support og inddragelse

Dette er det andet af fem gode råd til bedre resultater med struktureret forandringsledelse. En generel introduktion til rådene findes i artiklen “Arbejd effektivt med forandringsledelse“.

Erstat uddelegering og uklare ressourceaftaler med en understøttende indsats

Mange forandringsprocesser plages fra begyndelsen af sparsomt tildelte ressourcer. Der kan både opstå problemer, hvis en forandring mangler ”almindelige” projektressourcer, og hvis den mangler specielle ressourcer til at sikre den organisatoriske implementering.

Eftersom man ikke på forhånd kan specificere omfanget af aktiviteter og tiltag, som vil få den organisatoriske implementering til at udløse resultater og gevinster, har mange beslutningstagere gennem tiden undervurderet ressourcekravene til implementering af ønskede forandringer.

Seriøse svar på spørgsmålene herunder er et godt udgangspunkt for at vurdere ressourcebehovet på en realistisk måde:

  • Hvor meget modstand er der mod forandringerne?
  • Hvor moden er organisationen i forhold til at håndtere forandringer?
  • Hvor meget påvirkes interessenterne af forandringerne? (se også nedenstående pkt. 4)
  • Hvor megen ny viden, kundskab og adfærdsændring kræves af interessenterne, for at gøre den organisatoriske implementering af forandringerne til en succes?

Hvilke ressourcer?

Når man har estimeret de nødvendige ressourcer og fået en bevilling, er det nødvendigt at fastslå den korrekte type af ressourcer. I den forbindelse er det afgørende, at ledere og/eller indflydelsesrige personer med ansvar for de påvirkede medarbejdere, dedikerer et minimum af tid. Ledere på alle niveauer skal tydeligt markere mål, retning og agere med understøttende adfærd.

Det er også nødvendigt at involvere kompetente ressourcer med evner og erfaring for forandringsledelse, der kan fungere som Change Managers. Med korrekt understøttelse fra andre ressourcer, kan en enkelt Change Manager godt arbejde med flere forandringer organiseret i eksempelvis projekter.

Man kan placere Change Managers flere steder i en organisation. I mange tilfælde vil de referere til projektlederen, men det kan også være hensigtsmæssigt at organisere dem på porteføljeniveau eller som del af program-organisationen, hvor der er naturligt fokus på gevinster og resultater frem for snævre outputs. (Se uddybende forklaring i første råd)

Ud over ledere med indflydelse og Change Managers med faglig indsigt i forandringsprocesser, er det nødvendigt at allokere ressourcer til support, inddragelse, dialog, undervisning, kommunikation, rapportering, netværkspleje og vidensdeling. Disse aktører kaldes ofte Change Agents

Endelig skal man påregne ressourcer til de interessenter som ”rammes af forandringen”. De skal tilegne sig ny viden, kundskab og adfærd, hvilket alt sammen kræver tid fra deres normale arbejde. Der skal tages højde for udgifterne hertil, når forandringens omkostninger udregnes.

De samlede ressourcer, som en forandring kræver, bliver hurtigt omfattende. I mange tilfælde har kritiske stemmer påpeget, at der hverken er råd til eller energi til gennemførsel af tiltagene, som en beslutningstager har sat i værk. Dette er en vigtig pointe. Alt for mange forandringer strander som meningsløse symboler på at ”gøre noget”. Manglende forståelse for omfang og organisatorisk implementering betyder, at man aldrig kommer i mål og aldrig opnår de ønskede gevinster.

Derfor er konklusionen: Skab færre og bedre forandringer. En igangsat forandring skal understøttes med alle nødvendige ressourcer.

Fordele ved tydelig understøttelse og dedikerede ressourcer er, at:

  • Den organisatoriske implementering kan gennemføres såfremt ressourcerne er tilstrækkelige
  • Den organisatoriske implementering kan gennemføres hensigtsmæssigt med opnåelse af den ønskede effekt, såfremt tilstrækkelige ressourcer har den nødvendige viden, kompetence og indflydelse

Skrevet af Thomas Essendrop

Thomas er underviser og seniorrådgiver i projekt- og forandringsledelse og lead trainer for Change Management-kurserne i Metier. Han er certificeret underviser i Change Management, SAFe®, PRINCE2® og PRINCE2 Agile® og certificeret Scrum Master. Thomas har mere end 15 års praktisk erfaring som projektleder, teamleder, forandringsagent, facilitator og konsulent i private og offentlige virksomheder og organisationer, herunder Mærsk, Jyske Bank, Plantronics, Egmont Consulting, UCC m.fl. Han har særligt fokuseret på forandringer i forhold til IT-processer og implementering af processer, metoder og governance inden for projektledelse.

0 Svar

Skriv en kommentar

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *