Praktiske råd til agil porteføljestyring

Virksomheder oplever i dag markante forandringer drevet af globale og lokale forhold – herunder ændrede behov fra kunder og medarbejdere samt en intensiveret konkurrence om kundernes gunst. Disse forhold stiller store krav om hurtigt og effektivt at kunne tilpasse sin forretning til markedet og kundernes krav med målrettede og værdiskabende løsninger samt evnen til kontinuerligt at innovere med fokuserede indsatser der skaber maksimal værdi for kunder.

 

Udfordringen for mange virksomheder i dag er dog, at de opererer med traditionelle processer, værktøjer, metoder, systemer og roller, som ikke understøtter behovet for hurtigt og effektiv tilpasning. Mange virksomheder kæmper med manglende porteføljeoverblik, for mange initiativer i gang, lav værdiskabelse, manglende strategisk alignment, ineffektiv organisering samt vandfaldsmetodikker, som ikke understøtter nutidens og fremtidens behov for agilitet. Det er centralt, at virksomheder i dag omfavner ”det agile” – så de bliver i stand til hurtigt og effektivt at kunne respondere til ændrede markedsforhold og opståede muligheder eller konkrete krav fra kunder.

 

Vejen væk fra traditionel porteføljestyring mod en agil tilgang kan være svær og kompleks – hvorfor jeg i det følgende vil give 6 praktiske råd til – hvordan man som virksomhed effektivt og hurtigt kan komme i gang med en agil porteføljestyring, som understøtter effektivitet, eksekvering samt værdifokusering.

 

Step 1: Align

Start med at få alignment i organisation omkring transformationen mod en agil porteføljestyring og involver ledelsen, så der er opbakning og support omkring retningen og processen.  Det anbefales at etablere et agilt kerneteam (core team) omkring porteføljestyring med de rette kompetencer og mindset og sørg for at disse profiler er uddannet i agile metoder og praktikker. Kerneteamets første opgave er at gennemføre en high-level analyse af den nuværende porteføljemodel og proces samt identificere pain points og forbedringstiltag, som prioriteres efter værdi. Analysen holdes op imod virksomhedens vision og strategi og skal understøtte effektivitet og værdifokusering. Dernæst arbejder kerneteamet med at optegne den nuværende værdikæde – step-by-step med konkrete aktiviteter, interaktioner med kunder på tværs af kanaler samt mapping af hvilke digitale løsninger, der understøtter hvilke aktiviteter. Potentielle forbedringstiltag mappes og porteføljeindsatsen defineres.

 

Step 2: Organize

Efter Align anbefales det, at man bruger tid på at skabe et overblik over den nuværende portefølje for at få en forståelse for baggrund, formål, værdiskabelse, omkostninger, ressourcetræk, aktiviteter, plan, roller m.v. for hvert initiativ der er i scope. Det er essentielt at indfange alle initiativer, da de potentielt trækker på nuværende ressourcer i organisationen og derved kan have stor betydning for værdiskabelse eller mangel på samme. Når overblikket over initiativer, ud fra en struktureret tilgang, er skabt, kan man med fordel etablere et portefølje kanban for at visualisere initiativer i forskellige stadier. Kerneteamet bør reviewe alle igangværende og potentielle initiativer ud fra en værdibetragtning samt definere prioriteringsvariable. Samtidig arbejder kerneteamet også med praktisk etablering af møder og workshops for at sikre at praktikken er på plads og at de rigtige personer er involveret i de rigtige events for at sikre optimal fremdrift.

 

Step 3: Strategize

Med udgangspunkt i virksomhedens strategi, porteføljedefinition samt værdikædeanalysen arbejdes der nu med strategiske temaer, porteføljevision, investeringer samt identifikation af signifikante udviklingsinitiativer (Epic). Det gøres i forhold til den samlede portefølje indeholdende igangværende og potentielle initiativer. Det er essentielt, at man arbejder hypotesebaseret, og således for hvert initiativ beskriver, hvilken værdi den pågældende indsats vil indfri og hvad det kræver. Der udpeges en Epic ejer til at drive processen for at sikre fremdrift, fokusering og flow.

 

Step 4: Execute

Omkring eksekvering skal man være kritisk omkring hvad man som virksomhed sætter i gang og at man ikke sætter for meget i gang på samme tid. Det anbefales, at man arbejder aktivt med prioriteringsvariable på tværs af de respektive initiativer, så man får en værdifokuseret metode til at vurdere de forskellige initiativer på tværs af hinanden og dermed har mulighed for at prioritere og sammenligne mellem initiativer. Nogle initiativer skal måske sættes ”på hold” – hvor andre skal opprioriteres (Epics). Det er essentielt, at hvert initiativ har en tilknyttet business case – som indeholder beskrivelse, outcome, scope samt definition af MVP og tilhørende værdi, omkostninger m.v. Det anbefales, at man etablerer et set-up – hvor nøglepersoner (med repræsentanter fra ledelsen) siger go eller no-go til igangsætning af initiativer på baggrund af business casen. Min klare holdning er – det er bedre at sætte få vigtige initiativer (Epics) i gang, som virkelig skaber værdi frem for at have en masse – som måske skaber mindre værdi og som tager lang tid (samlet set) at implementerer. Med andre ord ”focus is key”.

 

Step 5: Govern

Når man som virksomhed har vurderet, hvilke initiativer (Epics), der skal sættes i gang, skal man sikre en effektiv og værdifokuseret implementeringsmetodik – som matcher behovet. Er der tale om et mindre initiativ kan man køre scrum på teamniveau – hvor i mod – har man at gøre med en større opgave med flere teams – kan man med fordel benytte sig af Agile Release Train (ART) metodikken. Uanset hvilken metodik man benytter – skal man forfølge en simpel proces, med effektive værktøjer, med klare mål og hvor alle har klare roller og ansvar med stort fokus på MVP, værdiskabelse, flow, kvalitet, eksekvering og læring undervejs.

 

Step 6 Measure & Grow

Det sidste step handler om at måle performance af de initiativer, som man har sat i gang. Det anbefales, at man definerer og måler på få fokuserede KPI’er. Det er vigtigt er at man måler og får feedback fra kunderne i forhold til løsningen man laver og har løbende forventningsafstemning med centrale interessenter undervejs i forløbet, så man derved får mulighed for at levere i forhold til forventningen. Konkret anbefaler jeg typisk, at kunden involveres omkring definition af mål og får mulighed for at reviewe løsningen inden implementering  således at potentielle forbedringer ud fra et kundeperspektiv bliver indfanget. Af interne målinger er det hensigtsmæssigt at måle på teams’ evne til at indfri de mål man har sat samt på processen i forhold til fremdrift samt måle på flow af opgaver løst over tid.

 

Ønsker du at dygtiggøre dig indenfor porteføljestyring?

Kursus i SAFe® Lean Portfolio Manager (LPM)

2 dages certificeringskursus.

MetierWestergaard afholder kursus i SAFe® Lean Portfolio Manager (LPM) d. 1. og 2. juni 2023, hvor du vil blive i stand til at planlægge og styre din portefølje på tværs af virksomheden – så du sikrer fuld transparens og fokus på værdi. LPM kurset dækker porteføljelaget i SAFe rammeværket. LPM kompetencen sikrer alignment mellem strategi med eksekvering ved at anvende Lean- og systemtænkning metoder omkring strategi og investering, agile porteføljedrift samt governance.

Du vil lære en masse om, hvordan du arbejder med Strategic Themes, Portfolio Vision, Portfolio Backlog, Value Stream Identifikation, Participatory Budgeting, Portfolio Roadmap, Kanban, Governance, Metrics samt andre værdifulde komponenter til, hvordan du opnår succes med din porteføljestyring.

Tilmeldning: https://metier.dk/kursus-uddannelse/safe/safe-lean-portfolio-management-lpm/

 

Mød din SAF LPM Instruktør

Timo Larsen, Partner og Senior Management Consultant & Trainer.

Timo er akkrediteret underviser i SAFe® (SPC6) og certificeret i Leading SAFe®, Lean Portfolio Management (LPM), SAFe® Release Train Engineer, SAFe® for Teams, SAFe® Scrum Master, SAFe® Product Owner / Product Manager.

Timo har en Cand. Merc. fra CBS og har mere end 20 års praktisk erfaring med forretnings- og it-transformationer – herunder porteføljestyring og har gennemført projekter for flere danske og nordiske virksomheder på tværs af forskellige brancher.